No ambiente empresarial hoje há uma busca incessante, por parte das empresas, de subir na escala dos pontos zero. Quem atingiu o 2.0 passa a ter como alvo o 3.0, o 4.0, o 5.0…, e assim vai aumentando a demanda e a ansiedade.

Nesse caminho, deve-se ter sabedoria para separar aquilo que avança e muda em velocidade exponencial daquilo que é alicerce. A transformação digital, por exemplo, é fundamental nessa jornada, mas atenção: a tecnologia é uma bela ferramenta, porém não garante a mínima estabilidade necessária. Por mais que os pontos zero avancem, é preciso saber usar as âncoras certas para não navegar ao sabor dos ventos das mudanças. É preciso ser uma “empresa beta. 0”!

Beta é a segunda letra do alfabeto grego e tem como um de seus significados o de “casa”. Usando metaforicamente o símbolo da casa, podemos afirmar que terá sucesso a empresa que construir sua competente “casa”, ou seja, sua competente cultura. Para isso, mudança e estabilidade têm de andar juntas. Vamos a um exemplo concreto.

Estou, no momento, em uma imersão na China. Bastou chegar a esse país para sentir o choque do “cheiro do lugar”: eles sabem onde querem chegar, ou seja, que têm de concluir em poucas décadas uma mudança extraordinária; eles negociam com quem confiam; eles são meritocráticos; eles têm um tremendo foco na execução, com velocidade superlativa e disciplina inegociável. E isso tudo se aplica não apenas às empresas, como também ao país. É a articulação do binômio estratégia/cultura alavancado pelo propósito.

Façamos um paralelo desse cenário com o do Brasil. Sem criticar o lado sombra, que na China também existe, nem citar prováveis características do sistema político chinês como viabilizador do desenvolvimento. Mesmo que seja fato, qualquer argumento não passaria de “desculpa”. E tiraria o calor da responsabilidade que nós, brasileiros, devemos ter com nosso país, com os que nele habitam e com nossas organizações. Isso está relacionado a empresa beta. 0 e à cultura estadista.

Uma pesquisa que realizamos em agosto com mais de 400 executivos revela o que, no mundo organizacional, faz o executivo perder o sono. As três principais causas têm relação com a empresa beta. 0. São elas: transformação digital (22%), redução de custos (12%) e cultura (11%).

É interessante o vínculo entre elas: o sucesso das duas primeiras tem de estar sustentado pela terceira, a cultura. A transformação digital é mais do que uma questão tecnológica. Seu sucesso depende de ela estar sustentada por uma cultura que acolha a inovação, não esconda os erros e assuma o risco de inovar, com todas as consequências de curto, médio e longo prazo. A hierarquia tradicional, por sua vez, também tem de ser ajustada.

No que se refere aos custos, ocorre algo semelhante. Os projetos de redução de custos têm normalmente resultados no curto prazo e se perdem ao longo do tempo. Por quê? Porque se fez uma abordagem apenas de processo, sem mudança da cultura, gerando o chamado efeito sanfona: emagrece, mas aos poucos engorda, até ter de fazer outro regime rigoroso.

Em síntese, as três principais preocupações dos executivos estão relacionadas à cultura — que a empresa beta.0 tem capacidade de administrar adequadamente, fazendo as transformações necessárias no tempo certo e garantindo a estabilidade mínima nos momentos incertos.

Se a empresa é grande, não vale a desculpa de que “um navio demora para mudar de rumo”. Para sobreviver, ela tem de atingir a velocidade e a leveza de uma lancha: essa é a empresa beta.0. Já as pequenas ou médias empresas precisam saber distinguir caos de flexibilidade. O tamanho menor não justifica a falta de um investimento estruturado em cultura de inovação. Sem sua cultura alinhada ao novo mundo, a empresa não cresce, por mais tecnologia que tenha.

A ansiedade gerada pelo futuro incerto, pelo pequeno desenvolvimento da cultura e das competências necessárias nesse mundo novo, amplia a ansiedade difusa e o grau de sofrimento das pessoas. Aqui também entram as características da empresa beta.0.

O alinhamento da cultura à construção do futuro traz estabilidade a um barco que já navega em mares revoltos. Cabe ao top management — não sozinho, muitas vezes ele precisa do apoio externo, que o ajude a observar o barco e o mar com certa distância — identificar as características culturais que é preciso reforçar, as que devem ser retiradas, ressignificadas, recuperadas ou recriadas. Para isso, deve-se pensar não no hoje, mas na construção do futuro, que provavelmente será regido por outro modelo de negócio integrado de forma radical com a cultura: essa é a empresa beta.0

Fonte Oficial: Valor.

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