Nas últimas semanas, a Amazon anunciou novas rodadas de desligamentos, revisões organizacionais e a redução deliberada de camadas hierárquicas. O movimento faz parte de um esforço contínuo de simplificação interna e aumento da velocidade de execução. Em um mercado cada vez mais orientado por retornos imediatos, decisões como essa costumam ser lidas apenas sob a ótica da eficiência financeira. No caso da Amazon, elas também conotam a escolha comum na empresa de preservar capacidade de investir, adaptar e construir futuro, mesmo quando isso exige desconforto no curto prazo. Essas decisões vêm depois de um longo período de expansão acelerada e dialogam com ciclos anteriores vividos pela empresa. A Amazon já passou por momentos semelhantes outras vezes.
O que uma organização desse porte busca preservar quando decide se tornar mais enxuta? Velocidade de decisão? Capacidade de investir? Fôlego para atravessar uma nova onda tecnológica? É bem provável que a resposta seja sim para todas as questões acima.
Ao longo de sua trajetória, a Amazon tratou sua estrutura organizacional como algo mutável. Ela se expande para explorar e simplifica para recuperar fluidez. Esse movimento revela uma lucidez acerca do impacto da hierarquia no ritmo de decisão e na capacidade de adaptação. Um espírito de startup que nunca morre.
Na Amazon, a estrutura organizacional é tratada como uma escolha estratégica, redesenhada sempre que a complexidade começa a comprometer foco, velocidade e execução. Em diferentes momentos, esses ajustes perseguiram objetivos consistentes:
– menos ruído interno
– mais autonomia para as pessoas
– decisão mais próxima de quem executa
– ownership mais claro
– espaço contínuo para investir
– melhorar a capacidade competitiva
Estruturas mais simples favorecem aprendizado mais rápido, decisões mais ágeis e maior compromisso das pessoas com a empresa.
A HUMANOCRACIA – Esse esforço de simplificação estrutural conversa com uma ideia que vem ganhando força no debate sobre organizações contemporâneas. A autor Gary Hamel descreve a humanocracia como um modelo que reduz burocracia, amplia autonomia e libera energia humana para criar, decidir e assumir responsabilidade.
A lógica é direta: menos camadas ampliam o impacto das pessoas. A Amazon parece tocar esse princípio de forma pragmática. Ao reduzir hierarquia, reforçar ownership e aproximar decisões de quem está mais perto do problema, a empresa cria condições para que mais indivíduos influenciem o rumo do negócio. Humanocracia aparece aqui como arquitetura organizacional a serviço da inovação e do longo prazo.
O RESULTADO – Em um episódio amplamente recontado em análises sobre a cultura da empresa, Jeff Bezos chegou a se desculpar publicamente com acionistas após um trimestre de lucro excepcional. A explicação atribuída a ele era simples: aquele resultado indicava um nível de investimento abaixo do que considerava adequado.
Bezos sinalizou que aquele patamar de rentabilidade não era o objetivo da Amazon e que não deveria se repetir, já que a prioridade seguiria sendo reinvestir de forma agressiva na construção de capacidades de longo prazo. Resultados sempre foram interpretados a partir de um horizonte ampliado. Lucro funcionava como indicador do ritmo com que a empresa convertia presente em futuro. Capacidade é construída quando o capital retorna, prioritariamente, ao negócio.
A filosofia da Amazon se destaca em um cenário no qual a lógica de distribuição costuma superar a lógica de construção. Dividendos e recompras disputam espaço com investimento. Em 2024, companhias do S&P 500 devolveram cerca de US$ 1,6 trilhão a acionistas por meio de dividendos e recompras.
Quanto do lucro vira capacidade futura? Quanto vira conforto imediato? Organismos internacionais vêm alertando para os riscos de um investimento empresarial persistentemente fraco em um ambiente de transformação acelerada.
ESCOLHA ESTRATÉGICA – Quando a análise se desloca para o lucro líquido, a discussão deixa de ser técnica e passa a ser filosófica. É o lucro que revela o que uma organização prioriza quando já venceu o jogo da sobrevivência.
Em mercados maduros, 40% a 60% do lucro líquido costuma ser destinado à distribuição de dividendos e recompras. Em vários setores, esse percentual cresce justamente à medida que a empresa amadurece. Esse padrão reduz o espaço para reinvestimento estrutural. Em muitas organizações tradicionais, menos de 15% do lucro líquido é direcionado a inovação, tecnologia e construção de novas capacidades, mesmo diante de ciclos tecnológicos cada vez mais curtos.
Empresas orientadas ao longo prazo escolhem outro caminho. Elas tratam o lucro como ativo estratégico e reinvestem 30%, 50% ou mais do lucro líquido para ampliar aprendizado, infraestrutura e melhores bases para sustentar o seu futuro. Em alguns ciclos, aceitam margens menores de forma deliberada.
Aqui, trata-se de um decisão deixa de ser financeira e se torna existencial. Distribuir lucro agrada o presente. Reinvestir lucro constrói o futuro.
Essa escolha ajuda a explicar por que algumas empresas constroem plataformas enquanto outras apenas otimizam operações existentes. Quando o lucro retorna ao negócio de forma consistente, ele viabiliza apostas que só fazem sentido em horizontes longos. É exatamente nesse ponto que surge a Amazon Web Services (AWS) .
AWS E O REINVESTIMENTO – A Amazon Web Services (AWS) nasceu para resolver desafios internos de escala e confiabilidade. O investimento foi profundo, contínuo e orientado por necessidades futuras. Quando a plataforma se abriu ao mercado, as condições de inovação mudaram de forma estrutural:
– startups passaram a nascer com infraestrutura sob demanda
– a experimentação ficou mais rápida e barata
– modelos como SaaS escalaram globalmente
– empresas pequenas passaram a competir em grandes mercados
A Amazon Web Services (AWS) criou um terreno fértil para milhares de negócios e foi resultado direto de reinvestimento disciplinado ao longo do tempo.
É nesse ponto que os movimentos como os da Amazon Web Services (AWS) são exemplos práticos de que reduzir camadas libera energia que vira capacidade e sustenta investimento.
Em um mundo no qual infraestrutura de IA exige capital e velocidade, eficiência passa a cumprir um papel claro na estratégia. Eficiência funciona como mecanismo de reinvestimento.
A REFLEXÃO QUE FICA – A trajetória da Amazon aponta para uma lógica exigente. Lucro tratado como instrumento. Inovação sustentada como infraestrutura. Pessoas no centro da capacidade de adaptação. Estrutura a serviço da energia humana.
As reflexões e a lógica Amazon devem devem ajudar cada organização e empreendedor que pensa no futuro a se perguntar: O que sua empresa está construindo com o lucro que gera hoje? Capacidade futura ou conforto imediato? Como posso reduzir a hierarquia e me tornar mais eficiente e flexível? Que decisões ainda farão sentido quando o próximo ciclo tecnológico chegar?
JOEL RISSO
Joel Risso é executivo, conselheiro e empreendedor de impacto, com trajetória em agronegócio, ESG, inovação e tecnologias emergentes. É cofundador da Agrosatélite, onde liderou o ciclo completo do negócio, da concepção e crescimento ao M&A com a multinacional Serasa Experian. Atua também como investidor-anjo, além de palestrante e escritor, com foco em estratégia, crescimento e transformação digital e humana dos negócios.
Fonte Oficial: https://agenciadcnews.com.br/artigo-por-joel-risso-amazon-sinonimo-de-eficiencia-inovacao-e-a-disciplina-de-pensar-em-decadas/