Karen Viscardi, especial para o JC*
Robôs de WhatsApp que atuam como vendedores, sensores que monitoram máquinas e algoritmos que preveem demanda. O que era exclusivo de grandes corporações agora está ao alcance do pequeno negócio. Especialistas revelam que a adaptação de ferramentas de gestão e inovação está revolucionando a competitividade das micro e pequenas empresas, desde que os empresários superem um inimigo em comum: a falta de tempo para planejar e executar melhorias.
Para Roque Noschang, coordenador do Conselho da Pequena e Média Indústria (Copemi) da Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (Fiergs), a transformação começa com uma mudança de mentalidade. “O dono do negócio precisa entender por que tem de mudar. Muitas vezes, ele está tão focado na operação que não enxerga o que está acontecendo à sua volta”, afirma. Ele defende que a gestão deve ser encarada como uma cultura, e não como uma despesa.
O dirigente do Copemi acredita que metodologias consolidadas em grandes corporações podem ser adaptadas para realidades menores. “As pequenas e médias têm muito a ganhar ao adotar indicadores de desempenho, planejamento estratégico e ferramentas de inovação. Mas é preciso simplificar e ajustar conforme o tamanho e os recursos disponíveis”, explica.
Augusto Martinenco, gerente de Competitividade Setorial do Sebrae RS considera que a jornada se inicia com o domínio do básico. “A gestão financeira e de marketing e vendas são as mais urgentes para os pequenos negócios. A razão está no dia a dia da operação, que envolve vender, receber e pagar.”
Uma vez estabilizadas essas áreas, a empresa pode elevar seu horizonte. “Quando a empresa resolve essas questões básicas e estabelece um bom controle, incluindo um preço de venda adequado, ela começa a olhar para o planejamento de médio e longo prazos.”
O executivo do Sebrae identifica um padrão que impede essa transição. “O principal entrave para essa evolução é a centralização das atividades no dono ou em poucas pessoas. O empresário acaba realizando funções operacionais como atendimento, entrega e cobrança, sem conseguir delegar. Isso o impede de ter tempo para pensar em estratégias de crescimento e no próximo passo do negócio.”
Esse ciclo operacional limita a visão estratégica, que envolve definir onde a empresa quer chegar, seus diferenciais competitivos, planos de ampliação, entrada em novos mercados e desenvolvimento de produtos.
Completando o tripé da competitividade, Carlos Eduardo Aranha, gerente de Inovação do Sebrae RS, defende que a inovação é uma necessidade, não mais um diferencial. Ele estrutura o conceito em três frentes: otimização de processos, melhoria de produtos e serviços e novas formas de gestão e relacionamento.
Na otimização, a chave é a automação do repetitivo. “Isso inclui desde o uso de planilhas de Excel com macros até a implantação de sistemas de gestão online ou a criação de um robô de atendimento e pagamento via WhatsApp.” O objetivo, segundo Aranha, é mudar o “mindset” do empreendedor de “matar um leão a cada dia” para tomar decisões baseadas em dados.
A melhoria de produtos, por sua vez, exige um conhecimento profundo do cliente. “Pequenas mudanças, como uma embalagem mais prática, a personalização de um serviço ou o incremento de qualidade sem aumento de custo, podem fidelizar e conquistar clientes da concorrência.”
A terceira vertente, sobre novas formas de gestão, envolve o uso inteligente de marketing digital e a capacitação em tecnologias emergentes. “A capacitação em novas tecnologias, como inteligência artificial e internet das coisas, é apontada como fundamental para aumentar a produtividade, reduzir custos e gerenciar equipes.”
A qualificação profissional é outro pilar da Fiergs. “Gestão começa por entender processos e desenvolver lideranças. Quando isso acontece, a empresa passa a enxergar o tempo desperdiçado e as oportunidades que a tecnologia pode trazer. É assim que se constrói produtividade”, observa o coordenador do Copemi.
Apesar dos casos de sucesso, os obstáculos são conhecidos. “Muitos empresários veem gestão como gasto, e não como investimento. Além disso, o custo do crédito e da mão de obra qualificada é alto”, observa Noschang. O segundo grande desafio, segundo ele, é a resistência cultural. “Alguns acreditam que, como sempre foi assim, continuará sendo. Mas o mercado muda. Quem não se atualiza, fica para trás.”
Martinenco aponta a falta de estrutura enxuta como barreira: “Os pequenos negócios não têm equipe tão grande. O empresário faz o produto, vende, atende o cliente, faz marketing. Fica tudo centralizado.”
Já o gerente de inovação do Sebrae RS reforça que a falta de tempo é um inimigo comum. “O conhecimento está disponível, a internet também, mas o tempo para poder parar e aprender é o maior entrave. A não ser que a empresa esteja em uma estrutura mais madura, com recorrência, fica difícil dedicar um dia da semana para aprender“, afirma Aranha.
Inovação soluciona problemas dos consumidores na AND
Por trás de cada máquina compacta que ajuda pequenos negócios de gastronomia a crescer, há uma filosofia que guia a AND Oficial: inovar é resolver problemas reais das pessoas. A empresa de Caxias do Sul, que começou há 25 anos como uma pequena indústria familiar, hoje exporta para mais de dez países e segue desafiando o senso comum de que apenas grandes corporações conseguem aliar tecnologia, design e gestão moderna.
“Desde o início, a gente olhou a inovação como uma maneira de resolver problemas, não como algo para se destacar”, explica Mariana Stangherlin Rigo, diretora Administrativa e de Marketing da AND. “O foco sempre foi o consumidor: entender o que o impede de crescer, de precificar, de entregar. É a partir dessas dores que a gente cria.”
Foi assim que nasceu o laminador de massas – produto símbolo da marca – desenvolvido há mais de 20 anos para empreendedores que precisavam de equipamentos compactos, robustos e acessíveis. Criada a partir da observação de um mercado informal de gastronomia em expansão e da necessidade de renda extra, a solução acabou se tornando uma ferramenta de transformação.
O laminador foi criado para atender pequenos negócios, que começavam sem estruturação, sem dinheiro e com pouco conhecimento sobre gestão. Sem poder de investimento e um plano de negócios que oferecesse segurança para investir em um equipamento industrial, esses pequenos empreendimentos precisavam de um equipamento robusto, eficiente e de menor custo.
“A gente viu muitas histórias de pessoas que conseguiram profissionalizar o negócio e crescer com o nosso equipamento. Em países como Colômbia e México, o produto é chamado de revolução”, conta Mariana, detalhando que a AND exporta desde o início de sua história.
O design e a engenharia brasileiros também ganharam espaço no exterior. A empresa substituiu o tradicional aço por polímeros injetados, o que permitiu criar produtos mais leves, coloridos e viáveis sem perder desempenho. A mudança, que há 15 anos gerou resistência, hoje é símbolo da capacidade da AND de combinar estética, eficiência e custo competitivo.
Na linha de produção, a AND já desenvolveu produtos com inteligência artificial e internet das coisas (IoT) em parceria com o SENAI, como o aquecedor de ar, que venceu o Brasil Design Awards, e a balança inteligente Mise (Meus Ingredientes sem Erros), que ganhou o Museu da Casa Brasileira.
A busca por eficiência e automação fez a empresa investir em processos como inspeção por visão computacional e em programas de melhoria produtiva, como o Brasil Mais Produtivo, além de participar de editais de inovação e subvenções públicas via FINEP e Embrapi.
“A gente sempre esteve próximo de entidades como Sebrae e SENAI, porque o olhar externo é essencial. Eles nos ajudam a enxergar o que pode ser aprimorado e a trazer tecnologia de forma viável“, diz Mariana.
Sobre inovação na AND, Mariana reforça o propósito da marca: que está sempre em busca de inovação para resolver problemas do consumidor. Os resultados mostram que a empresa está no caminho certo. Este ano, a previsão é de um aumento no faturamento de cerca de 30%, refletindo o resultado da combinação de tecnologia, propósito e gestão de pessoas.
E é justamente no pilar pessoas que a AND reforça sua diferença. “A empresa é sobre pessoas”, resume Mariana. Com formação em coaching integral sistêmico e análise comportamental, ela leva para dentro da empresa metodologias de desenvolvimento humano aplicadas à gestão.
“Por sermos uma média empresa, conseguimos estar muito próximos das pessoas. Isso nos permite trabalhar o desenvolvimento individual e coletivo de forma profunda, entender os perfis comportamentais e colocar cada um onde pode render mais. O resultado é alta performance natural, não forçada”, afirma.
Esse olhar humano também alimenta o orgulho de quem está na linha de produção. “Quando o colaborador vê o produto que ele ajudou a fazer sendo exportado ou ganhando um prêmio, ele entende o propósito da empresa: potencializar negócios e transformar vidas.”
Apoio institucional e políticas públicas fortalecem empresas
Programas como o Brasil Mais Produtivo, iniciativa do governo federal para aumentar a produtividade e a competitividade para pequenas e médias empresas com foco na transformação digital e na adoção de tecnologias, vêm trazendo resultados concretos. Há casos em que os ganhos de produtividade superam 50%.
“Uma metalúrgica automotiva reorganizou toda a linha de produção e aumentou em 68% a produtividade. Já uma indústria têxtil, com apoio do IEL Lab e uso de inteligência artificial, conseguiu prever demanda e reduzir estoques”, exemplifica Noschang, da Fiergs, referindo-se ao Instituto Euvaldo Lodi do Rio Grande do Sul (IEL-RS).
Com um parque industrial composto por cerca de 90% de pequenas e médias empresas, sendo a maioria com até dez funcionários, a Fiergs concentra esforços em iniciativas como o IEL Lab, que conecta indústrias e startups. E, neste ano, a Fiergs lançou o Balcão da Inovação, que busca apoiar de forma integrada pequenas e médias indústrias na busca de fomento, por meio de entidades como Finep, BRDE e Badesul, e no acesso ao ecossistema de inovação.
“Atuamos de forma integrada, por meio do Sistema S e de programas que estimulam boas práticas“, destaca o coordenador do Copemi. A instituição compõe a rede de Núcleos de Acesso ao Crédito (NAC), coordenada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) para fomentar crédito, viabilizando o investimento industrial e novos negócios.
Na área internacional, a Gerência de Relações Internacionais e Comércio Exterior (Gerex) da Fiergs atua na defesa de interesses das empresas, na internacionalização e em operações de comércio exterior. “Também lançaremos um podcast do Copemi para descomplicar temas e divulgar oportunidades às pequenas indústrias”, antecipa.
Em outra frente, o Sebrae oferece uma gama de soluções – do marketing à inovação. “Atuamos para ajudar na implementação de controles e ferramentas de finanças e marketing, liberando o empresário para a visão estratégica”, detalha Augusto Martinenco, gerente de Competitividade Setorial do Sebrae. Entre as ferramentas citadas estão o aplicativo Sebrae, com conteúdo para quem está abrindo ou melhorando um negócio – com atendimento personalizado e a possibilidade de realizar gestão financeira e traçar estratégias de marketing, além da plataforma Sebrae Unio, que centraliza mais de cem tipos de consultorias profissionais on-line.
O Sebrae RS opera também com o programa Agentes Locais de Inovação (ALI), onde realiza visitas técnicas a empresas, e o Alavanca Digital, que oferece subvenção para projetos de qualificação. “A empresa cadastra um projeto que pode ter um valor de até R$ 50 mil para melhoria incremental de algum processo, aperfeiçoamento de produto ou serviço”, detalha Carlos Eduardo Aranha, , gerente de Inovação do Sebrae RS.
Consultoria transforma restaurante Todo Vene
O Todo Vene, restaurante venezuelano de Porto Alegre, é exemplo da necessidade de conhecimentos em gestão, independentemente do porte do empreendimento. O jovem José Carlos Silva chegou no Brasil em 2021 e foi trabalhar como garçom e gerente, aprendeu sobre atendimento e operação, mas abrir o próprio restaurante foi desafiador.
“É totalmente diferente. Trabalhar em restaurante é uma coisa, ser dono é outra“, diz o sócio do Todo Vene Café & Bistrô, restaurante de comida venezuelana em Porto Alegre. O negócio próprio foi um sonho que Silva concretizou aos 23 anos ao lado da família, mas que durou apenas oito meses, fechando em dezembro de 2023.
Aberto em outubro de 2023, o espaço misturava cafeteria e restaurante, mas sem foco nem público definido. “O local não era bom, e a gente também errou em vários processos”, conta. Em poucos meses, veio o fechamento.
Mas o fracasso não arrefeceu sua vontade de empreender, e ele abriu uma nova operação, dessa vez tendo apenas a mãe, Auri, como sócia. Após estudar e se formar em confeitaria profissional já no Brasil, Auri apoiou o filho na abertura de uma cafeteria em fevereiro de 2024 em uma galeria tradicional do bairro Independência, na Capital.
Dessa vez, buscou ajuda profissional. “Eu tinha experiência como gerente, mas não sabia administrar. Aí veio o Sebrae”, lembra. A consultoria começou com uma análise do cardápio e dos preços. “O consultor olhou e disse: vocês têm que calcular bem certinho o preço do produto, senão estão dando prejuízo.”
Com o aprendizado na bagagem e com vontade de fazer diferente, José Carlos ampliou o cardápio, transformando a cafeteria no Todo Vene, Café & Bistrô. A partir daí, vieram novas planilhas, fórmulas e descobertas. “Aprendi o que é custo fixo, fator de multiplicação, margem de lucro. A gente não pode acordar e decidir que o preço vai ser R$ 20. Tem que calcular tudo: aluguel, luz, água, imposto, ingrediente. Foi o Sebrae que ensinou isso.”
O resultado apareceu rápido. O Todo Vene, que antes operava no vermelho, passou a registrar lucro – e a quitar as dívidas feitas no início. “Hoje, a gente está pagando tudo em dia, e o lucro a gente reinveste no negócio”, diz. A meta, agora, é crescer com base sólida. “Empresa rica, dono pobre. A gente quer construir a base para depois expandir.” A virada não foi apenas nos números. O restaurante ganhou identidade: cardápio repaginado, horários ajustados para o público do Parcão e da Redenção, e um delivery estruturado para os dias de menor movimento.
O prato mais pedido é a arepa de pabellón, prato típico venezuelano que une a arepa, um pão de milho pré-cozido, ao recheio do pabellón criollo, a refeição nacional daquele país, que consiste em carne desfiada (carne mechada), feijão preto, banana-da-terra frita e queijo. Aos sábados, chegam a vender até 80 unidades, apenas em arecas, conta o venezuelano.
A equipe hoje é pequena – José Carlos, a mãe Auri, o irmão Vitor e uma funcionária. Mas o jeito de pensar é de empresa grande. “A gente controla tudo pelo sistema, sabe quantos pratos saíram por dia, o que vende mais. Agora quero aprender sobre gestão de pessoas, porque quando crescer, preciso saber liderar.” José Carlos, que além da consultoria do Sebrae, assiste a vídeos e faz cursos online de marketing e de administração, fala com entusiasmo de quem aprendeu que profissionalizar um pequeno negócio é mais do que organizar contas: é construir uma empresa sólida com método. “A gente está fazendo a base para crescer. O objetivo é que um dia a comida e a cultura venezuelana cheguem ao Brasil todo.” O primeiro passo será abrir uma filial prevista para 2026.
Práticas de grandes indústrias reduzem custos e ampliam produtividade na Metalúrgica Wogar
A Metalúrgica Wogar, de Caxias do Sul, mostra que inovação e qualificação não são exclusividade das grandes indústrias. Fundada há 16 anos por Edgar Vigioli, trabalhando com usinagem de componentes metálicos sob medida para outras indústrias, a empresa passou por uma transformação nos últimos anos.
Com o tempo, expandiu sua atuação para o desenvolvimento de dispositivos, moldes e máquinas especiais e, apoiada por programas do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e pela Fundação de Apoio da UFMG (Fundep), do programa nacional de Mobilidade Verde e Inovação (Mover), conquistou maior eficiência, padronização e reduziu custos.
Um dos marcos foi a consultoria em Eficiência Energética do Senai, que identificou desperdícios e otimizou o uso de energia nos compressores da fábrica – responsáveis por cerca de metade do consumo total. Com ajustes simples, como o fechamento de vazamentos e o redesenho da rede de ar comprimido, a empresa alcançou uma economia anual de R$ 86 mil em energia elétrica.
“Eu achava que, por ter placas solares e lâmpadas de LED, não haveria mais o que reduzir. Mas o diagnóstico mostrou o contrário. O Senai nos ajudou a entender onde estavam as perdas e a agir com eficiência“, conta Vigioli.
A experiência abriu caminho para novas melhorias. A Wogar passou a investir em consultorias de produtividade, automação e gestão financeira, muitas delas em parceria com a Fundep. As mudanças abrangeram a padronização das máquinas CNC, a implantação de softwares de modelagem 3D e Computação Manufatura Automatizada (CAM) e a adoção de tecnologias que automatizam a medição das ferramentas e reduzem o tempo de preparação.
“Essas tecnologias já existiam, mas o segredo está em saber aplicá-las. É isso que traz ganho real de produtividade”, afirma o empresário.
No campo da gestão, a empresa também evoluiu. Uma consultoria financeira revisou a estrutura tributária e levou à migração do Simples Nacional para o Lucro Real, o que reduziu custos e trouxe mais controle sobre as finanças. Além disso, um Home Map definiu um plano estratégico para os próximos cinco anos, com ações em áreas como engenharia, gestão de pessoas e comercial.
“As consultorias ajudam a ver o negócio de fora, a identificar o que precisa ser ajustado. É o mesmo tipo de trabalho que as grandes fazem, adaptado à nossa realidade“, diz Vigioli.
A Wogar segue avançando. O próximo passo é parametrizar o software CAM, o que permitirá automatizar a leitura e a programação das peças, acelerando o processo e reduzindo falhas. O empresário também planeja investir em robótica. “Há dois anos estamos nos preparando para automatizar ainda mais a produção. É um caminho sem volta, e queremos estar prontos para ele“, projeta.
Mas, para Vigioli, tecnologia e gestão só geram resultado quando há qualificação de pessoas. “Hoje é mais fácil comprar máquinas do que encontrar profissionais preparados. Investir em gente é tão importante quanto investir em equipamento”, resume.
Durante muito tempo, achava que resolveria tudo sozinho. “Hoje, com a equipe mais preparada e as consultorias certas, a empresa caminha com mais clareza. A Fundep e o Senai trouxeram ferramentas práticas, que realmente transformam o dia a dia”, afirma.
Gestão centrada nas pessoas sustenta expansão da Concuca
Em um mercado de moda infantil dominado por grandes indústrias, a Concuca encontrou um caminho próprio ao unir inovação, propósito e uma gestão centrada em pessoas. Fundada em 2017 por Artur Mello, a marca fabrica roupas que crescem junto com as crianças – peças que reúnem dois tamanhos em um e duram o dobro do tempo.
A proposta combina tecnologia, sustentabilidade e design funcional, e ajudou a empresa, com sede em Porto Alegre, a sair de um faturamento anual de R$ 5 mil no primeiro ano para mais de R$ 1 milhão atualmente.
“A Concuca nasceu dentro da inovação, tanto nos produtos quanto nos processos e na gestão das pessoas“, afirma Mello, designer de formação e empresário que há anos atua também com desenvolvimento humano.
A marca usa Inteligência Artificial para desenvolver novas coleções e otimizar decisões, mas o fundador destaca que a tecnologia só faz sentido quando está a serviço de um time preparado. “Prefiro ter uma equipe menor, mas com processos bem desenvolvidos e ferramentas que ajudem o crescimento”, explica.
A Concuca começou vendendo apenas por atacado para multimarcas, aproveitando a experiência do fundador na empresa da família, a Gugu Dadá. Com o tempo, e especialmente após a pandemia, o modelo mudou. “No início, 90% das vendas eram por atacado. Hoje, 90% são pelo e-commerce”, conta Mello.
A transição para o digital foi impulsionada por programas de qualificação, como o Conexão E-commerce, do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas no Rio Grande do Sul (Sebrae/RS). “O Sebrae nos ajudou a entender o momento da empresa para escolher as ferramentas certas. A inovação é importante, mas é preciso saber usá-la.”
Com a consultoria, foi possível saber filtrar e saber quais são os melhores passos para cada etapa. “Somos muito criativos e pioneiros, isso nos faz perder o medo de testar as coisas. Às vezes, isso faz com que a gente não saiba selecionar quais são as melhores estratégias para cada momento e para o momento da empresa, e foi aí que o Sebrae impactou uma mudança muito grande.”
Para o empresário, ir em busca de ferramentas o tempo pode fazer a empresa se perder entre tantas possibilidades. Ele observa que muitos acham que sempre terá uma inovação para resolver determinado problema. Mello destaca que é preciso analisar de forma criteriosa. “Temos de fazer mais perguntas, será que realmente preciso dessa ferramenta ou será que dá para fazer uma planilha? É indispensável, quanto custa, o quanto vai impactar no faturamento, nos resultados da empresa, se vai fazer diferença no dia a dia?”.
Dessa forma, ensina, é possível analisar quais softwares e ferramentas que vão facilitar o processo. Caso contrário, pode apenas criar mais burocracia para as pessoas operarem e, às vezes, sem entender porque que estão usando aquela ferramenta.
Inovação e gestão humana são indissociáveis na Concuca. “A IA pode ser incrível, mas se a gente não souber usá-la, perde o que nos faz humanos. Porque a IA pode ser incrível, a as ferramentas podem ser maravilhosas, mas todas têm restrições”, resume o fundador.
“O que mais me interessa é desenvolver pessoas. Porque quanto mais elas crescem, mais a empresa cresce junto.” É justamente na gestão de pessoas que Mello encontra o verdadeiro diferencial da marca. Ele acredita que primeiro as pessoas têm de se conhecer, o que leva a empresa a ter autoconhecimento.
Entendendo seu perfil e de quem faz parte da organização, são adotadas as melhores estratégicas e decisões. “Não dá para escolher boas ferramentas se a empresa não tem autoconhecimento. As ferramentas precisam funcionar para os processos e para as pessoas”, diz.
A equipe da Concuca é composta por seis pessoas, que atuam em áreas como criação, marketing, planejamento e atendimento. A produção é terceirizada, mas o desenvolvimento das pessoas é prioridade. “Crio o ambiente para que elas se desenvolvam. Quando alguém entende seu valor e está no lugar certo, a empresa toda cresce junto”, afirma.
O mesmo princípio que orienta a gestão aparece no produto: roupas que se adaptam ao crescimento e estimulam o movimento natural das crianças. Tecidos elásticos, sistemas de regulagem e o uso de fibras como o modal austríaco, que economiza até 80% de água, fazem parte do conceito. “Economizamos cerca de 200 milhões de litros de água apenas por vender uma peça que vale por duas“, explica Mello.
O site da marca reflete esse amadurecimento. A taxa de conversão, que no setor costuma ser de 0,8%, chega a 3% na Concuca. E o retorno em anúncios surpreende: “A cada R$ 1 investido no Google Ads, em alguns anúncios chegamos a alcançar R$ 100. Acho que isso é fruto de um bom trabalho da equipe”, comenta o empresário.
*Karen Viscardi é formada em Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica (Pucrs). Atuou como editora no Jornal Zero Hora, e como editora e repórter no Jornal do Comércio.