Liderança não se improvisa

Paulo Walendorff

Diretor associado do Evermonte Institute

Apesar de figurar entre os temas mais estratégicos da gestão empresarial, o planejamento sucessório ainda é tratado de forma improvisada por grande parte das organizações brasileiras. Segundo recente estudo do Evermonte Institute, 46,6% das empresas brasileiras contam com sucessores mapeados, mas não têm um processo de sucessão estruturado. A pesquisa também apontou que apenas 8,1% das companhias têm um plano formal implementado de forma consistente e outras 29,2% não possuem qualquer tipo de plano ou mapeamento. Ou seja: quase um terço do mercado está operando no escuro, sem preparar adequadamente sua próxima geração de líderes.

Os dados são ainda mais alarmantes quando se percebe que há consciência sobre o tema. O levantamento mostra que 31,7% dos respondentes classificaram o planejamento sucessório como “muito importante” e 23% como “importante”. No entanto, essa percepção positiva não se converte em prática. Na ausência de um plano claro, com papéis definidos, critérios objetivos e mecanismos de revisão, a sucessão acaba ocorrendo de forma reativa, geralmente diante de urgências, lacunas imprevistas ou movimentos inesperados do mercado.

O resultado é um desalinhamento crescente entre a estratégia de longo prazo e a real capacidade de mobilizar talentos internos para posições críticas. Além disso, a forma como os sucessores são escolhidos revela outras fragilidades. Os critérios mais utilizados são o potencial de liderança (66,5%) e a avaliação de desempenho (62,1%), o que, por si só, é positivo. No entanto, apenas 24,8% das empresas incluem feedback de pares e subordinados na equação, como ocorre nas avaliações 360º, e 18,6% sequer utilizam qualquer um dos critérios sugeridos.

Esse recorte mostra uma tendência a valorizar o histórico técnico e o desempenho individual, deixando de lado aspectos como colaboração, influência, adaptabilidade e capacidade de conduzir equipes em contextos complexos. Sem visibilidade plena sobre essas competências, forma-se um pipeline de liderança vulnerável que, embora conheça o negócio, pode não estar preparado para conduzir mudanças.

O principal entrave à construção de um processo mais robusto está na própria cultura organizacional. Em muitos casos, o tema ainda é visto como sensível, cercado por disputas de poder e receios de perda de protagonismo. A sucessão, nesse contexto, passa a ser adiada indefinidamente. Segundo o estudo, a cultura foi citada como o principal obstáculo por 34,2% dos entrevistados, seguida pelo foco no curto prazo (26,7%) e pela falta de priorização (24,2%).

Não por acaso, o planejamento sucessório costuma perder espaço para agendas mais imediatas, especialmente em empresas que ainda não desenvolveram uma visão de longo prazo madura. Embora o cenário seja desafiador, ele também representa uma oportunidade para aquelas organizações que desejam se destacar. Ao institucionalizar a sucessão como uma prática contínua, com governança clara e critérios bem definidos, é possível reduzir riscos, melhorar a qualidade das nomeações e garantir maior estabilidade durante as transições.

Empresas que se antecipam a esse movimento estão em melhor posição para reter talentos, engajar lideranças e alinhar desenvolvimento com estratégia. Maturidade sucessória não se constrói com decisões pontuais ou reações emergenciais. Ela exige disciplina, constância e compromisso da alta liderança. Planejar quem vai liderar amanhã é uma das decisões mais importantes que uma organização pode tomar hoje. Porque, no fim das contas, sucessão não é só sobre futuro. É sobre olhar para o hoje com a consciência de que sem método agora, o amanhã pode virar uma aposta.